?曹慰德，FBN亚洲区主席、新加坡万邦集团董事会主席：

　　中国家族传承论坛：打破富不过三代的魔咒

　　?我22岁创业， 37岁接班家族企业。在过去20年里，我一直在思考，我要把这个家族企业带到哪里去？我为什么要接班？跟我有什么关系？我的生命和他一致吗？其实家族企业管理的概念很简单，做起来非常地难。在我的概念里，家族企业有三个角：家族管理、企业管理和爱的管理。家族企业接班人不仅需要智慧，更要注重“悟性”的培养，在学会控制自己情绪的同时，培养自己的管理能力，实现远大的抱负。?

　　?塚本喜左卫门，Tsukaki集团主席：

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　　我们的公司非常重要的特征就是“近江商人”的代表。源自16世纪的日本战国时代近江商人是日式经营的源流。近江商人的经营理念就是“三方好”：买方好、卖方好和世间好。?

　　?卖方好，是指企业财务收支要平衡，企业的发展尽量不要依靠借债完成。这种自立、自律性的经营，受到时代变化的冲击是相对比较小的。坚持这样的经营理念主要是考虑到企业的长期传承问题。?

　　?买方好，是指对顾客的责任。期待自己的产品能得到今后几代顾客的认同。?

　　?世间好，是指企业对社会的责任，就是通过自己的事业如何对这个社会做出贡献。?

　　?近江商人还有“家训”，即如何将自己的经营理念和经营哲学传递给后代。近江商人的家训认为：和才能相比努力更重要，和努力相比生活的习惯是更重要的。在近江商人看来，获得一时运气那是靠才能，要让人生变得丰富和充实则需要不停的努力。?

　　?我带来了实物，就是这些非常小的铅笔头。我父亲每天早凌晨3点起床，他用三种不同颜色的铅笔对各个分公司的报告和文件做出批示。直到父亲去世之后，我才发现了近30罐这样的铅笔头。家训有很多种，对我而言，父亲留下的铅笔头就是非常好的家训。它们告诉我，时间、金钱和精神是三种非常重要的东西。?

　　?在我看来，日本之所以有这么多的长寿企业，至少从我们集团来说，“三方好”和“家训”这样的方式对子孙后代和继承者的培养和理念的传承是非常重要的。?

　　?山田匡通，ITOKI（伊藤喜）株式会社董事长：

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　　家族企业最后仅有5%非常成功，它们的成功秘诀是什么呢？我个人的观点是，关键就是你如何来给公司选择高管。高管决定了公司到底能不能继续下去。但如果始终想在家族里找接班人，最终肯定会失败。公司的管理是需要某种具有特别能力的人。他们必须要有：第一，要有良好的判断力，用正确的方式来判断人；第二，在做关键决策的时候，要有忘我的精神，忘记自己的利益；第三，要有创造和创新的能力。?

　　?Benoit Leclercq ，森合（上海）投资咨询有限公司董事总经理、穆里耶家族代表：

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　　要保持一个私人公司的地位，我们的家族成员必须要对家族企业的业务有特别的感情。在我们600多个家族成员当中，有200人都在公司工作，他们做管理层或者是在治理层工作。?

　　?在家庭成员十几岁的时候，我们就要对他们进行培训，确保他们相互之间要认识。此外，我们的家族模式就是培养男人和女人身上的创业精神。从最基层开始做起，看每一个人有没有创业的能力。?

　　?就治理而言，我们要尽可能多地让家族成员直接介入到我们的业务当中，向员工展示我们是一个家族的企业，这一点非常重要。而且要让他们在不同的层级工作，看他们是否可以成长。我们希望不同的业务总裁都是来自于家族成员，但是并不一定都是这样。我们也有培训教练委员会，我们要让家族成员有主人翁意识。另外，他们还必须要有专业精神和工作能力，必须确保有独立性。?

　　?在我们的家族办公室有一个团队，他们唯一的任务就是要确保大家的亲情纽带，大家相互之间要有透明的信息。这样他就愿意呆在这里。你可以把家族的道德进行传承，做任何事情都要把公司的利益放在首位。我们非常重要的一个价值观就是“以人为本”，确保家族成员的血液当中也要流淌着价值观。?

　　?不同的家族有不同的模式。很难说哪一种更好。我觉得这和家族文化是有关的。?

　　?Martin SCHILY ，福伊特家族成员、福伊特股东：?

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　　福伊特作为拥有140年历史的家族企业，有几个原则：第一，没有哪一个家族的成员，可以在官方的场合以个人的发言发表公司的观点；第二，我们有一个监事会，主要成员来自一些非常成功的德国企业，也有一些家族成员。我们希望让这些人选出自己的领导。然后让这个领导来选新的人才进入这个监事会；第三，我们希望在高管或者执行层中没有家庭成员。这些原则的好处在于：第一，确保人才，以及可变性。因为家庭成员是不可变的，外部人员就不存在这样的问题；第二，确保稳定性。某种程度来说，股票持有架构比较稳定。?

　　?陈裕光博士，大家乐集团主席、传承学院荣誉主席：

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