第二章 领导行为
    第一节 领导理论
    领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
    领导具有两个基本特点：一是影响力，二是指导和激励的能力。
    领导的影响力主要城市网于组织的正式任命，也可以从其他方面获得，比如与工作相关的专门技能或才能。
    一、特质理论
    传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。研究表明，具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
    领导者到底有哪些特质？
    吉伯：身强力壮；聪明但不过于聪明；外向有支配欲；有良好的调适能力；自信。
    斯道格迪尔：责任感；持之以恒；勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能够很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
    特质理论的缺陷：
    1）忽视了下属的需要；
    2）没有指明各特质之间的相对重要性；
    3）忽视了情境因素：特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力大小等情境因素；
    4）没有区分原因和结果：即不能解释特质与绩效何因何果。
    二、交易型和改变型领导理论
    伯恩斯把领导分为：交易型和改变型。
    1.交易型领导强调的是个人在组织中的 与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关心任务的完成以及员工的顺从，依靠组织的奖励和惩罚影响员工绩效。
    交易型领导依靠的是消极型差错管理，是一种相对平庸的管理。
    2.改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，能够为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。
    改变型领导能够 创造组织在革新和变化中的超额绩效，使组织健康成长。
    三、魅力型领导理论
    罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导理论的基础上提出。
    主要内容：
    1）具有自信并且信任下属，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导。
    2）对下属有高度的期望，促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。
    3）当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。
    注意：魅力本身是一个归因现象，会随情境发生变化，魅力型领导也具有非道德特征。
    四、路径—目标理论
    该理论由 罗伯特·豪斯提出。
    1. 理论内容：
    1）领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标；
    2）提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合；
    3）领导者的行为如果想要被下属接受，就必须为下属提供满足感。
    对这一理论的理解：领导是为下属实现目标扫除障碍的。
    2. 激励作用：
    路径—目标理论认为，领导的激励作用在于：
    1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合。
    2）为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
    3. 四种领导行为及适应对象
    1） 指导式领导（让员工明确别人对他的期望、成功的标准和程序。适合外控式下属。）
    2） 支持型（努力建立舒适的工作环境。适合工作应结构化的下属。）
    3） 参与式（主动征求并采纳下属的意见。适合内控型 <自己能够控制命运>的下属。）
    4） 成就取向式领导（设定挑战性目标，鼓励下属展现最佳水平。）
    4. 两个权变因素
    路径—目标理论给出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：
    1）下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
    2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。
    此理论背后的逻辑：如果领导能补偿员工的环境和个人特征方面的的不足，就会促进员工的绩效和满意度。
    五、权变理论
    1. 创始人：费德勒
    2. 主要内容：
    团队绩效取决于 领导者与情景因素之间是否搭配。
    将领导方式分为 工作取向和关系取向两类。用16组形容词测试来确定属于哪类。
    情景性因素的三个维度：
    1） 领导与下属的关系——下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度；
    2） 工作结构——工作程序化、规范化的程度
    3） 职权——领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事工作方面有多大的影响力和权力。
    3.费德勒模型（不同领导风格在不同情境下的效能）
    规律：将情景维度转变为0/1后，从右到左就是二进制数从小到大的顺序了。
    （1）何时适合工作取向：
    上下级关系好并且工作结构与职权至少有一个取1;
    三个维度均取0。
    （2）何时适合关系取向：只有上下级关系取1;或者上下级关系取0而另两个维度取1。
    （3）无论采用什么领导方式，效能均为一般的情况：上下级关系为0，且另两个维度只有一个取1。
    六、领导—成员交换理论
    传统：领导对组织成员一视同仁，公平对待。
    现实：领导对同一团体内部人员根据其与自己关系的亲疏采取不同的态度和行为。
    乔治·格雷及其同事提出领导—成员交换理论，简称LMX理论。该理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
    圈里人：与领导打交道时遇到困难少，能感觉的到领导关心。领导对圈里人能够付出更多的时间和感情，很少采用正式领导权威。在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。
    领导—成员交换过程是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。